Optymalizacja kapitału obrotowego netto

green plant on  gold coins

Kapitał obrotowy netto jest jednym z kluczowych wskaźników operacyjnych, w oparciu o który czytelnicy sprawozdania finansowego, w tym: inwestorzy i instytucje finansowe, dokonują oceny sytuacji płynnościowej przedsiębiorstwa. Czynniki, takie jak rosnące koszty operacyjne, rynkowa presja na obniżanie cen produktów, problemy ze ściągalnością należności, jak również potrzeby inwestycyjne spółki, kreują potrzebę optymalizacji procesów kształtujących poziom kapitału pracującego.

 

Kapitał pracujący

Kapitał obrotowy netto definiowany jest zazwyczaj jako nadwyżka aktywów obrotowych nad zobowiązaniami krótkoterminowymi. Dla celów zarządczych, kluczowe znaczenie mają stricte „handlowe” elementy aktywów obrotowych (tj. zapasy i należności z tyt. dostaw i usług), które konwertowane są na gotówkę operacyjną, umożliwiającą spłatę zobowiązań handlowych oraz dalszy rozwój przedsiębiorstwa.

Z kolei z punktu widzenia transakcyjnego, istotne znacznie ma przeciętny w okresie z reguły 12 miesięcy poziom całkowitego kapitału obrotowego, tj. z uwzględnieniem m.in. rozrachunków budżetowych i pozostałych składników aktywów obrotowych i zobowiązań krótkoterminowych.

Cykl konwersji gotówki

Zarządzanie kapitałem obrotowym polega na utrzymaniu właściwej relacji między poszczególnymi jego elementami, pozwalajej skrócić cykl konwersji gotówki kalkulowanej jako różnica między rotacją zapasów w dniach i okresem spływu należności a okresem spłaty zobowiązań. Analiza tego wskaźnika pozwala m. in. na określenie wielkości zapotrzebowania podmiotu na gotówkę, tj. ustalenie okresów, w których przedsiębiorstwo musi korzystać z zewnętrznych źródeł finansowania. Zbyt długi cykl operacyjny powinien być sygnałem dla zarządzających o pogorszeniu płynności podmiotu.

Należy pamiętać, że cykl konwersji gotówki uzależniony jest od branży, w której działa przedsiębiorstwo, a jego długość jest kluczowym miernikiem oceny skuteczności zarządzania kapitałem obrotowym netto.

Optymalizacja kapitału obrotowego

Metodami najczęściej stosowanymi w celu optymalizacji zarządzania gotówką są:  

  • ustalenie odpowiednich warunków handlowych z dostawcami i odbiorcami w zakresie terminów płatności, warunków dostaw, systemu premiowania: bonusy/rabaty),
  • podnoszenie efektywności działań windykacyjnych należności,
  • wdrożenie elektronicznego obiegu dokumentów,
  • regulowanie zobowiązań nie wcześniej niż w dniu wymagalności,
  • skracanie terminów płatności dla odbiorców, którzy w praktyce płacą za faktury wcześniej,
  • kontrola poziomu zapasów (np. zakupy dostosowane do faktycznego zapotrzebowania, systematyczna weryfikacja poziomu rotacji zapasów).

Koniecznym elementem zarządzania kapitałem pracującym jest analiza odbiorców pod kątem jakości współpracy z nimi, w tym: w zakresie terminowości regulowania należności i generowanych przez nich marż. Ma to na celu ukształtowanie optymalnej struktury klientów z punktu widzenia poziomu gotówki operacyjnej. Taka analiza często prowadzi do wniosków , że należy rozwiązać współpracę z klientami, którzy być może generują duże obroty, ale zalegają z płatnościami, a osiągane marże na sprzedaży do tych klientów są na bardzo niskim poziomie (koszt „utrzymania” takiego klienta jest wyższy niż osiągane zyski).

Skuteczne i efektywne zarządzanie kapitałem obrotowym niewątpliwie wymaga wdrożenia odpowiednich procedur. Nie należy jednak zapominać, że proces zarządzania kapitałem pracującym, aby przyniósł wymierne korzyści, wiąże się także z koniecznością podnoszenia przez kadrę zarządzającą świadomości wszystkich pracowników uczestniczących w procesie generowania gotówki, w tym: działu zakupów, sprzedaży, służb finansowo-księgowych, windykacyjnych, czy też pracowników odpowiedzialnych za produkcję i za gospodarkę magazynową.

 

Zmieniające się otocznie rynkowe wymusza na przedsiębiorcach optymalizację procesów z zakresu zarządzania płynnością. Obserwowany w wielu przedsiębiorstwach wzrost kapitału obrotowego powiązany jest z rosnącym zadłużeniem zewnętrznym, co wskazuje na konieczność wdrożenia działań mających na celu przyśpieszenie cyklu konwersji gotówki operacyjnej.

 

Izabela Kasperkowiak

Zobacz także

2 komentarze

  • ~Sprzedam Koszty 3 listopada 2015   Odpowiedz →

    W Polsce zarządzenie płynnością jest wyjątkowo kłopotliwe. Zmieniające się realia rynkowe to naturalne zjawisko na całym świecie, ale u nas dochodzą też częste zmiany polityczne i ogromna niepewność w sferze podatkowej. Ciągle pojawiają się nowe, często sprzeczne interpretacje, które wpływają na: zwrot VAT, odliczenia podatkowe, ulgi itp.

    Skuteczne zarządzanie płynnością jest tym trudniejsze im więcej niewiadomych. Dlatego tak ważne jest, aby w Polsce wreszcie system podatkowy stał się mniej opresyjny.

  • ~prostoofinansach 11 grudnia 2015   Odpowiedz →

    Trudny to temat nie da się ukryć. Oprócz polityki, zmieniających się przepisów podatkowych, zmian cen surowców czy kursów walutowych ja jeszcze borykać się muszę z sezonowością branży budowlanej.
    W każdej firmie zapewne trzeba też radzić sobie z konfliktem interesów wewnątrz firmy. Dział handlowy chciałby mieć jak najdłuższe terminy płatności dla klientów. Jak największe zapasy magazynowe żeby przypadkiem czegoś nie brakło. A jeszcze jeśli do tego dochodzi własna produkcja to dochodzą kolejne zapasy, o które bardzo szybko zwiększa się cykl konwersji gotówki.

Skomentuj