Strategia rozwoju firmy, czyli budowa domu idealnego – część III

Myślenie o strategii rozwoju firmy to dla wielu firm często chwila na zatrzymanie się i krytyczne spojrzenie, z czego jesteśmy zadowoleni a co mogłoby działać lepiej lub/i inaczej. Czy zdajemy sobie sprawę, co dzieje się w finansach naszego przedsiębiorstwa? A ryzyka – czy są one pod naszą kontrolą? Zarówno te prawne, podatkowe, jak i środowiskowe… Co ze sprawnością organizacyjną naszej firmy? A gdy już to wszystko wiemy, to co dalej ze strategią rozwoju naszej firmy?

W ostatniej części serii kontynuujemy naszą podróż po przykładowym „domu-firmie” zbudowanym z naszych doświadczeń. Dzisiejsza trasa przeprowadzi nas przez obszar finansowy naszego przedsiębiorstwa. Zmierzymy się również ze stojącymi przed nami wyzwaniami w postaci różnego rodzaju ryzyk, a także przyjrzymy się bliżej sprawności operacyjnej organizacji. A potem zastanowimy się co dalej.

Strategia rozwoju firmy, czyli budowa domu idealnego – część I.

Strategia rozwoju firmy, czyli budowa domu idealnego – część II.

Pokój 4 – Finanse

Finanse przedsiębiorstwa… Pomieszczenie bardzo często przez nas odwiedzane. Potrafimy do niego zaglądać kilka lub nawet kilkanaście razy dziennie. Jest tu mnóstwo dużych skrzyń i sejfów, skrywających pełno mniejszych przegródek oraz szuflad, w których trzymamy nasze pytania i kwestie do poruszenia.

Główną trudnością, którą identyfikujemy podczas rozmów warsztatowych, jest brak systemowego podejścia i dbania o utrzymywanie porządku w tym „pokoju”. Proces dotarcia do informacji źródłowych potrafi być uciążliwy i długotrwały. Kontrola bieżąca finansów często działa bez zarzutów, ale firmy wskazują na potrzebę lepszej analityki finansowej w kontekście planowania swojej przyszłości pod względem inwestycji czy pozyskiwania kapitału.

Pokój 5 – Ryzyko i regulacje prawne

Dalsza część wycieczki prowadzi nas do tzw. „pokoju gościnnego”. To właśnie tam często dokonujemy kompulsywnych porządków bezpośrednio przed przyjazdem członków rodziny, którzy mają tendencję do szukania wszelkiego rodzaju niedoskonałości w naszym domu. Odzwierciedleniem tej sytuacji w naszym przedsiębiorstwie będą wszelkiego rodzaju ryzyka, które napotykamy w naszej pracy. Ryzyka podatkowe, środowiskowe, kursowe, różnego rodzaju zewnętrzne audyty i kontrole, niestabilne uwarunkowania regulacyjne, RODO, itp. Ze względu na duży rozmiar tego obszaru oraz jego nieregularność w organizacjach bardzo często brakuje osób odpowiedzialnych za to, aby poszczególne ryzyko przepracować, opisać i kontrolować. Przez to wpadamy w pułapkę funkcjonowania z puszką Pandory w tle, która w każdej chwili – niekontrolowana – może się otworzyć. Ważne jest więc, aby podczas dyskusji nad tą sferą przedsiębiorstwa wypracować pewien sposób bieżącej kontroli i odpowiedzialności nad indywidualnymi przypadkami pojawiającego się ryzyka.

Pokój 6 – Sprawność operacyjna

Wchodzimy do ostatniego „pomieszczenia” – kuchni, która jest jądrem całego domowego systemu. To tam przeważnie zbiera się cała rodzina, tam dzieje się najwięcej. Jako przykład wyobraźmy sobie przygotowanie jednego obiadu. Niby nic, a jednak ile przy tym zachodu? Musimy pomyśleć, co chciałaby zjeść nasza rodzina, uwzględniając ich odmienne preferencje. Trzeba również przeanalizować, czy będziemy w stanie to przygotować, biorąc pod uwagę czas przygotowania i czas podania oraz dostępny budżet. Pomimo dokonania tych analiz i odpowiedniej synchronizacji w czasie, finalnie może się jednak okazać, że brakuje nam kluczowego składnika, w trakcie gotowania jesteśmy zmuszeni odebrać kilka telefonów, czy też coś nas rozproszy, przez co zalejemy płytę. Dodatkowo 2 osoby się spóźniają, a nasz posiłek po odgrzaniu nie smakuje już tak samo i awantura wisi w powietrzu… Skoro tyle dzieje się w kuchni, jak to musi wyglądać w firmie? Planowanie, budżetowanie, logistyka, gospodarka magazynowa, wszelkie procesy i procedury, systemy IT, normowanie produkcji, braki i reklamacje… a w tym wszystkim ludzie i komunikacja.

Diagnoza firmy a strategia rozwoju – co dalej?

Zwiedziliśmy już wszystkie pokoje przykładowego „domu-firmy” zbudowanego z naszych doświadczeń. O nich rozmawiamy z naszymi klientami podczas rozmów o strategii, bo reprezentują kluczowe obszary dla funkcjonowania przedsiębiorstwa. Jak jednak połączyć całą tę wiedzę w całość? Jak sprawnie zastosować to w naszej organizacji? Samo otwarcie wszystkich drzwi i zobaczenie tego, co się za nimi znajduje nie wystarczy, aby wybudować swój własny dom idealny. Co jest więc czynnikiem łączącym naszą dotychczasową wiedzę, który umożliwi nam rozpoczęcie budowy?

Najważniejsza jest przede wszystkim chęć do świadomej diagnozy  naszego przedsiębiorstwa, by móc rozpocząć tworzenie domu idealnego. Diagnoza ta rozpocznie proces prowadzący do tego, gdzie widzimy nasz „dom” w przyszłości i co chcemy z nim zrobić. Weryfikujemy więc: Jakie działania musimy podjąć w związku z budową? Jakie przedsięwzięcia uruchomić? Czy jesteśmy w stanie wykonać wszystko sami, czy też potrzebujemy pomocy dekoratora lub architekta?

Pracując nad strategią, pewne „drzwi” otwieramy na oścież. To właśnie za nimi znajdują się obszary, którymi chcemy się zająć priorytetowo i które mają największą wartość dla organizacji. Pozostałe drzwi zostawiamy uchylone, ponieważ wiemy, że wymagają one naszej uwagi, ale w danym momencie nie możemy lub nie musimy się nimi zajmować. Część drzwi jest również przymykana celowo, ze względu na brak gotowości z naszej strony do podjęcia jakichkolwiek działań z tego zakresu.

Po diagnozie razem z kluczowymi osobami naszej organizacji ustalamy działania priorytetowe z punktu widzenia wizji, do której dążymy – czyli naszego domu idealnego. Konieczne jest więc stworzenie planu, na który składa się:

  • kompleksowość zmiany, czyli zakres działań koniecznych do wykonania,
  • gotowość do zmiany wyrażona przez wszystkich uczestników danego procesu oraz
  • możliwość przeprowadzenia zmiany, biorąc pod uwagę dostępny czas, zasoby, budżet, etc.

I wreszcie wdrożenie.  To nie sztuka wybudować nowy dom – sztuką jest stworzenie go w taki sposób, by miał w sobie duszę. I to właśnie o tę duszę trzeba nieustannie dbać, tak aby firma i praca w niej dostarczała nam oraz pracownikom satysfakcji oraz była naszą pasją i zabawą, a nie samym obowiązkiem.

Metafora domu idealnego i zaadaptowana tu koncepcja 6 pokoi utwierdza nas w przekonaniu, że praca nad budowaniem i wdrażaniem dobrej i zdrowej strategii dokładnie temu służy. Zachęca nas ona do patrzenia na organizację z kilku perspektyw, naprowadza do wyboru priorytetów i konsekwentnej oraz ewolucyjnej realizacji zaplanowanych działań.

Budowa strategii rozwoju firmy  rozpoczyna się od ustalenia, gdzie jesteśmy dzisiaj, a gdzie chcemy znaleźć się w przyszłości. Następnie ustalamy, co nam w tej drodze może przeszkodzić i co musi się wydarzyć, by osiągnąć cel. Na samym końcu określamy priorytety i plan działania. Strategia rozwoju firmy, tak jak budowa domu idealnego, jest więc działaniem bardzo obszernym i stawiającym wyzwania przed nami samymi oraz naszą organizacją. Prowadzi to jednak do samego rozpoczęcia procesu myślenia o przyszłości naszych firm, co przynosi ze sobą szereg długofalowych korzyści. Zatem – czy jesteście gotowi do rozpoczęcia rozmowy o strategii rozwoju Waszej firmy, a może potrzebujecie wsparcia?

Małgorzata Kuik

Małgorzata jest odpowiedzialna za obszar doradztwa biznesowego o charakterze strategicznym i operacyjnym. Posiada ponad dwudziestoletnie doświadczenie w branży konsultingowej. Koordynuje prace zespołów realizujących usługi w zakresie konsultingu biznesowego, biorąc bezpośredni udział w realizacji najważniejszych projektów. Specjalizuje się w tworzeniu i redefiniowaniu modeli biznesowych, budowaniu oraz wdrażaniu strategii rozwoju, doskonaleniu systemów organizacyjno-zarządczych, jak również implementowanie rozwiązań innowacyjnych w organizacjach. Jest również ekspertem w obszarze doradztwa transakcyjnego. Z sukcesem zrealizowała kilkadziesiąt procesów M&A o wartości do kilkuset milionów złotych. Pełni funkcję wicelidera zespołu doradztwa dla branży „Energia i zasoby naturalne”. Członek Rady Programowej „Kodeks Dobrych Praktyk Transakcyjnych” oraz „Kodeks Dobrych Praktyk Restrukturyzacji”. Prelegentka na konferencjach i szkoleniach. Certyfikowany Project Manager (Certified Project Management Associate IPMA Level D®). W 2017 roku dołączyła do zespołu konsultingu Grant Thornton.

Zobacz także

Skomentuj