5 powodów, dla których HR powinien się interesować wdrażaniem zarządzania projektami w swoich organizacjach

Wdrożenie zarządzania projektami uruchamia w organizacji szereg mechanizmów, które wprost można wykorzystać do wzmocnienia polityki zarządzania kapitałem ludzkim. Wystarczy tylko sięgnąć po nie ręką i bez wielkiego wysiłku Dział HR otrzymuje na tacy gotowe instrumenty realizacji swoich zadań.

Poznajcie 5 powodów, dla których HR (HUMAN RESOURCES) staje się beneficjentem wdrożenia ZARZĄDZANIA PROJEKTAMI.

POWÓD 1 – Nowe możliwości AWANSU pracowników

Często w naszych firmach, a szczególnie w organizacjach o płaskich strukturach spotykamy się z sytuacją, w której szybko kończą się nam możliwości awansowania pracowników. Nie chcemy też usztywniać struktur poprzez tworzenie kolejnych szczebli, które często tylko oddalają ludzi od siebie i powodują budowanie sztucznych barier. Z drugiej strony nasi ludzie oczekują wyzwań i zmian – bo właśnie to daje im motywację, aby związać się z naszą organizacją na dłużej. I tu na pomoc przychodzi zarządzanie projektami.

Zarządzanie projektami wymaga powoływania czasowych struktur zarządczo-wykonawczych, gdzie pracownicy mogą sprawdzić się w nowych rolach związanych z zarządzaniem, byciem liderem albo członkiem zespołu projektowego, rozwiązującego konkretny problem. Jeśli firma realizuje wiele projektów, można pomyśleć o wdrożeniu na stałe struktury macierzowej, a ścieżki karier zdywersyfikować, wprowadzając „poziome” awanse.

Można zatem rozpocząć swoją alternatywną ścieżkę kariery od bycia członkiem zespołu projektowego (im większy projekt tym większa nobilitacja, jeśli się jest powołanym w jego skład), a następnie rozwijać jako Junior Project Manager (asystent Project Managera lub Project Manager od „małych” projektów), samodzielny Project Manager lub Senior Project Manager, zarządzający bardziej złożonymi przedsięwzięciami.

Idąc dalej, doświadczony PM może być odpowiedzialny za zbudowanie i dowodzenie PMO (Project Management Office) lub objąć cały Program lub Portfel Projektów. Możliwości jest tu bardzo wiele i trzeba oczywiście wiedzieć jak to dobrze zoptymalizować do potrzeb i rozmiarów firmy. Nie chcemy wylewać dziecka z kąpielą, ale stosunkowo niskim kosztem możemy tchnąć w organizację zupełnie innego ducha.

POWÓD 2 – nowe instrumenty MOTYWOWANIA (finansowego i pozafinansowego)

Nasi ludzi często narzekają na zbyt niskie płace. Nawet jeśli dajemy co jakiś czas podwyżki, satysfakcja jest krótkotrwała, bo pracownicy już tak mają, że po jakimś czasie chcieliby otrzymać kolejne. Nie czas tu i miejsce na rozważanie kiedy i czy jest to uzasadnione, natomiast alternatywą dla stałych wzrostów wynagrodzeń są okresowe dodatki i premie. I tu znów na pomoc przychodzi zarządzanie projektami. Jeśli wypracujemy w firmie racjonalne zasady gratyfikacji za udział lub zarządzanie projektami, wszyscy na tym skorzystamy. Firma osiągnie dodatkowe (zdefiniowane w celach projektu korzyści), a nasi pracownicy otrzymają możliwość uzyskania dodatkowych środków pieniężnych (lub poza-pieniężnych, jeśli tak to zaplanujemy).

W tym obszarze pojawiają nam się dwojakie instrumenty. Po pierwsze dodatki do wynagrodzeń stałych, ale przydzielane czasowo za objęcie określonej roli w projekcie oraz po drugie celowe premie efektywnościowe, np. za uzyskanie lepszych niż zaplanowane rezultatów projektów (skrócenie czasu, obniżenie kosztów, wzrost przychodów, dodatkowe know-how i cała masa innych, które zależą od tego czego dotyczy projekt i po co go realizujemy).

Jednak – jak wiemy – nie tylko, a nawet nie przede wszystkim, finanse motywują ludzi. Zarządzanie projektami zapewnia uatrakcyjnienie treści pracy, rozwój nowych umiejętności, poczucie większej odpowiedzialności i możliwości podejmowania decyzji, czy udziału w szkoleniach, a więc również zastosowanie szeregu pozafinansowych czynników motywujących.

POWÓD 3 – Wewnętrzne możliwości BUDOWANIA KADRY zarządzającej

Szkolę w obszarze zarządzania projektami od lat i wiem, że nie ma lepszego sposobu, aby pokazać pracownikowi na czym polega skuteczne i efektywne działanie. Jak zmienić myślenie o tym, że im dłużej i więcej nad czymś siedzę, tym praca jest lepiej wykonana; na myślenie o tym, że to Klient (lub inny interesariusz) definiuje czym jest „najlepiej” wykonana praca, a moim zadaniem jest zrobić tyle (aż tyle i tylko tyle), aby jego oczekiwania spełnić. Na certyfikowanych szkoleniach według metodyki IPMA (International Project Management Association) mówimy między innymi o tym, że „sukces projektu to uzyskanie zadowolenia właściwych interesariuszy”.

Dlaczego o tym wspominam w kontekście budowania kadry menedżerskiej? Ponieważ uważam, że nie ma lepszej szkoły zarządzania niż uczenie się i praktykowanie zarządzania projektami. Jeśli będziemy powoływać w firmie projekty, możemy przyglądać się różnym osobom i oceniać, czy mają predyspozycje do obejmowania funkcji zarządczych – czy wykazują cechy przywódcze, jak rozwiązują konflikty, jak radzą sobie z problemami i stresującymi sytuacjami. Po zakończeniu projektu możemy też o wzajemną ocenę poprosić zespół projektowy. Nagle pojawiają się nam nowe osoby, które mogą zobiektywizować ocenę, która dotąd dokonywana była tylko przez bezpośredniego przełożonego.

POWÓD 4 – Budowanie nowej KULTURY ORGANIZACYJNEJ

Kontynuując poprzedni wątek – kolejnym powodem, dla którego HR-y powinny się interesować zarządzaniem projektami są potencjalne korzyści w budowaniu kultury organizacyjnej.

Powoływanie w organizacji inicjatyw w formie projektów jest powiązane z myśleniem proefektywnościowym – przed projektami stawiamy cele, które są opomiarowane, a zadaniem zespołu projektowego jest co najmniej utrzymanie, a najczęściej uzyskanie większych niż zakładane rezultatów. Druga sprawa jest taka, że projekty wymagają powołania zespołów, często interdyscyplinarnych – złożonych z członków z różnych komórek organizacyjnych. To zapewnia nie tylko rozwijanie umiejętności współpracy i usprawnianie komunikacji, ale także przepływ wiedzy i know-how oraz integruje ludzi między sobą i zwiększa ich lojalność i przywiązanie do firmy.

Więcej na temat zarządzania projektami i programami można przeczytać tutaj.

POWÓD 5 – Nowe aspekty ZARZĄDZANIA PRZEZ KOMPETENCJE

Często zdarza się, że wdrożenie w firmie zarządzania przez kompetencje jest mozolne i nie daje szybko spodziewanych rezultatów. Oczywiście dużo lepiej, jest jeśli jest wdrażane w formie dedykowanego projektu :). Ale nie o tym mowa.

Jeśli już zdecydujemy się na to, że chcemy korzystać z możliwości jakie daje w obszarze HR zarządzanie projektami, zarządzanie przez kompetencje zaczynamy stosować trochę tak „przy okazji”. Nawet skierowanie pracownika na certyfikowane szkolenia (np. IPMA czy PMI) jest z natury rzeczy powiązane z modelami kompetencyjnymi, stosowanymi w tych certyfikacjach. Niedawno zaktualizowane podejście kompetencyjne IPMA mówi np. o tym, iż Project Manager kształci swoje kompetencje w 3 obszarach (rodzajach kompetencji):

– PERSPEKTYWA: gdzie powinien wykazać się wiedzą i umiejętnościami np. w obszarach: strategii, nadzoru zarządczego, struktur i procesów, kultura i wartości,

– LUDZIE, gdzie oczekuje się od niego zdolności m.in. w obszarach: autorefleksji i zarządzania sobą, komunikacji interpersonalnej, przywództwa, pracy zespołowej, konfliktów i kryzysów, negocjacji, a nawet kreatywności,

– PRAKTYKA: gdzie sprawdzane są takie kompetencje jak: Definiowanie wymagań, celów, rezultatów, organizacji, Planowanie i harmonogramowanie, Zarządzanie jakością, finansami, zasobami, ryzykiem czy też zmianą.

Czy teraz macie jeszcze wątpliwości, czy szkolenia z zarządzania projektami nie stanowią najlepszej platformy kształcenia przyszłej kadry zarządzającej w waszej firmie?

Instrumenty zarządzania projektami wprost wspierają więc Human Resource Management w organizacjach. Powyższe to tylko niektóre z nich. Gdy wejdzie się w szczegóły, okazuję się, że jest ich jeszcze więcej. Dział HR powinien wiedzieć, że za jednym zamachem możemy „upiec dwie pieczenia na jednym ogniu”. Pytanie tylko, czy mamy tego świadomość i czy potrafimy to dobrze wykorzystać?

 

Dobrochna Ciosek

Dobrochna specjalizuje się w doradztwie biznesowym o charakterze strategicznym i operacyjnym. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie w branży konsultingowej. Jest ekspertem w dziedzinie zarządzania projektami oraz doradztwa biznesowego. Doradza klientom w rozwoju potencjału projektowego ich organizacji, diagnozuje i doskonali kompetencje zespołów projektowych oraz tworzy środowiska skutecznego zarządzania projektami w oparciu o uznane metodyki. Projektuje i prowadzi procesy Executive search, skutecznie doradzając w wyborze właściwych kandydatów na wysokie stanowiska zarządzające. Szkoli w zakresie umiejętności menedżerskich, prowadzi warsztaty i treningi. Zarządzała złożonymi projektami innowacyjnymi, doradczo-szkoleniowymi, wdrażając nowe rozwiązania organizacyjne oraz budując kulturę innowacyjności w organizacjach.

Zobacz także

Skomentuj