Employer branding – z potrzeby czy dla korzyści?

Employer branding, czyli budowanie wizerunku pracodawcy, to hasło, które coraz częściej pojawia się w mediach, publikacjach naukowych, a także dyskusjach ogólnobiznesowych w kontekście zarządzania kapitałem ludzkimi, marketingu, komunikacji i PR. Co roku w różnych rankingach wyłaniani są liderzy employer brandingu czyli najlepsi pracodawcy na świecie i w Polsce. Co zatem kryje się pod hasłem employer branding? Z perspektywy emocjonalnej: atrakcyjna marka pracodawcy, która przyciąga potencjalnych kandydatów i sprawia, że obecni pracownicy utożsamiają się z pracodawcą i chcą z nim związać swoją przyszłość. Z perspektywy racjonalnej: wymierne korzyści w postaci potencjalnego obniżenia kosztów rekrutacji, zatrzymania kosztów retencji czy – idąc dalej – zwiększenia zysków firmy.

Co to jest i po co firmom employer branding?

Trudności z pozyskaniem kandydatów, rywalizacja o talenty wewnątrz i między sektorami, rosnące koszty pracy oraz walka z rosnącą rotacją pracowniczą to wyzwania, przed którymi obecnie stoi większość przedsiębiorstw. Co istotne – nie są to już wyzwania dla działu HR (jak to dawnej bywało), ALE właściwie dla całej organizacji.

Jak zatem jednocześnie przyciągnąć nowych kandydatów oraz tak motywować obecnych pracowników, by chcieli zostać w firmie, działać efektywnie na jej rzecz i rekomendować ją jako dobre miejsce pracy? Coraz częściej wielu firmom przychodzą na pomoc działania z zakresu budowania wizerunku pracodawcy (z ang. employer branding), czyli „wszystkie działania, jakie podejmuje organizacja, skierowane do obecnych oraz potencjalnych pracowników, mające na celu budowanie jej wizerunku jako atrakcyjnego pracodawcy, a także wspierające jej strategiczne cele biznesowe” (Kozłowski, 2012). Jednak niektóre firmy nadal patrzą na employer branding z dystansem, często argumentując, że działania te zawsze wymagają dużo czasu i wiążą się z koniecznością poniesienia wysokich kosztów oraz odpowiadania na wszystkie potrzeby kandydatów i pracowników (które, jak wiadomo, nieustannie rosną). Czy tak jest naprawdę? Czy employer branding jest tylko dla wielkich z portfelem bez dna?

Więcej na temat szeroko pojętej usługi konsultingu biznesowego można przeczytać tutaj.

Przykład 1 – co chcę osiągnąć i czy to jest spójne ze strategią firmy?

Przedsiębiorstwo X jest firmą rodzinną zarządzaną przez czworo rodzeństwa – firma istnieje na rynku od ponad 25 lat; rodzeństwo przejęło biznes od rodziców parę lat temu. Właściciele podkreślają, że mimo szybkiego rozwoju firmy i zatrudniania prawie już 500 pracowników zależy im na zachowaniu charakteru „firmy rodzinnej” – bez obciążającej biurokratyzacji i sformalizowania, bo nie chcą stać się kolejną korporacją. Na chwilę obecną w firmie nie został utworzony dział HR – więc de facto nikt nie zajmuje się zarządzaniem zasobami ludzkimi. Jedynie jedno z rodzeństwa bierze udział w wielu szkoleniach coachingowo-mentorskich i powoli dostrzega potrzebę stworzenia odrębnego działu HR, który zajmie się „miękkimi aspektami” zarządzania kapitałem ludzkim. Niestety pozostałe rodzeństwo nie do końca tę potrzebę rozumie – zgodnie uważa, że w firmie dzieje się dobrze, pracownicy nie powinni narzekać, a najważniejsze jest osiąganie wyników. W firmie zdarzają się incydentalne działania HR-owe: w działach odbywają się czasem spotkania integracyjne poza firmą, pracownicy z długim stażem awansują, w firmie funkcjonuje Fundusz Socjalny. Właściciele wolą, by takie działania miały raczej charakter uznaniowy. Atmosfera w firmie jest ogólnie dobra, ale z rozmów na korytarzach słychać jednak, że pracownicy w ostatnim czasie debatują o swoich wynagrodzeniach oraz ogólnej ofercie pracy – często porównując je z ofertami dużych zagranicznych korporacji, z którymi Spółka z wiadomych względów nie jest w stanie konkurować. W ostatnich latach jednak Spółka utraciła paru kluczowych pracowników z produkcji i sprzedaży, którzy przeszli do konkurencji. Teraz Właściciele intensywnie zastanawiają się nad przeprowadzeniem ankiety satysfakcji wśród pracowników. Byłaby to pierwsza inicjatywa tego typu – rodzeństwo nie jest jednak jednomyślne czy takie działanie jest potrzebne i co miałoby zostać przez to osiągnięte. Na ankietę naciska w szczególności jedno z rodzeństwa, które uważa, że jest to konieczne z punktu widzenia rozwoju organizacji i zapewnienia ludzi do pracy.

Przykład 2 – czy słucham?

Przedsiębiorstwo Y to polski oddział skandynawskiej firmy produkcyjnej – w Polsce zatrudnia około 400 pracowników. Dwa lata temu Centrala wprowadziła standard rocznego badania zaangażowania pracowników we wszystkich swoich oddziałach – badanie pokazało wysoki poziom zaangażowania we wszystkich krajach skandynawskich oraz stosunkowo wysoki poziom zaangażowania na poziomie całej grupy, z wyjątkiem Polski. We wszystkich badanych obszarach polski oddział wypadł bardzo słabo – do tego stopnia, że zaniepokojona Centrala poprosiła o przeprowadzenie szczegółowych rozmów z pracownikami poszczególnych działów w Polsce, by zidentyfikować źródła alarmujących wyników. Firma zatrudniła zewnętrznego doradcę, który podczas wywiadów fokusowych pozwolił pracownikom na sesję tzw. „gorzkich żali”, by zrozumieć, w czym tkwi problem. Po wielogodzinnych dyskusjach z pracownikami stworzono „listę życzeń”: wzrost wynagrodzeń, darmowy lunch i owoce, płatne nadgodziny, zmiana pakietu ubezpieczeniowego, dofinansowanie „wczasów pod gruszą”, paczki świąteczne, etc. Dyrektor polskiego oddziału, z przyzwoleniem Centrali, odpowiedział pozytywnie na ponad 90% postulatów pracowników i wprowadził zmiany. Rok później przeprowadzono kolejne badanie zaangażowania – na poziomie całej grupy zaangażowanie wzrosło, ale – ku zaskoczeniu Centrali i Dyrektora polskiego oddziału – w Polsce poziom nie dość, że nie wzrósł, to wręcz przeciwnie – spadł w porównaniu do roku poprzedniego. W firmie ponownie pojawił się doradca zewnętrzny, by przeprowadzić rozmowy z grupami pracowników: tym razem chodziło nie tyle o sesję „gorzkich żali”, ale raczej o uświadomienie pracownikom, co zostało dotychczas zrobione i co wpływa na tak niskie wyniki. W trakcie rozmów pracownicy potwierdzili, że owszem są zadowoleni z wprowadzonych zmian, ale przecież „zawsze mogłoby być lepiej” i „nie ma co osiadać na laurach”. Natomiast, w wielu rozmowach pojawiły się komentarze, że szef i inni dyrektorzy przychodzą na halę produkcyjną tylko wtedy, gdy dzieje się coś złego lub gdy zbliża się badanie zaangażowania pracowników.

Przykład 3 – czy słucham i słyszę co do mnie mówią?

Firma Z to polska firma produkcyjna z ponad 40-letnią historią – sytuacja finansowa spółki jest stabilna, a firmą twardą ręką zarządza Prezes związany z nią od początków jej istnienia. W firmie panuje trochę „spartański klimat” – warunki pracy są ciężkie (praca fizyczna w niebiezpecznych warunkach), pracownicy obciążeni obowiązkami, maszyny przestarzałe, wynagrodzenia stosunkowo niskie, a premie tak naprawdę traktowane są jako dodatek do niskiej pensji. Z tego też powodu trudno kogoś zmobilizować do dodatkowych inicjatyw, bo według powszechnej opinii „tu nigdy nic się nie zmieni, więc nie ma po co się starać”. Firma nie może konkurować swoją ofertą z zachodnimi koncernami, ani polskim firmami przez co trudno jej przyciągnąć nowych pracowników a większość obecnej kadry jest w wieku przedemertytalnym. Dział kadr jest świadom, że poziom zaangażowania pracowników jest niski, ale sam Prezes uważa, że trzeba skupić się przede wszystkim na wynikach – a gdy te będą, to wszystkim będzie dobrze. Nie jest zatem gotów na inwestowanie w szkolenia czy szersze działania na rzecz pracowników, choć coraz częściej kierownicy zgłaszają takie potrzeby. Natomiast w jednym dziale atmosfera ostatnio wyjątkowo się poprawiła – głównie dlatego, że kierownik kupił nowe urządzenia do pomiarów. Kosztowały one niewiele, ale sprawiły wielką „frajdę” całej załodze!

Dlaczego warto posiadać strategię employer branding?

Każda firma, bardziej lub mniej świadomie, w jakimś stopniu działa na rzecz budowania wizerunku pracodawcy wewnątrz i na zewnątrz organizacji. Kluczowa jest jednak odpowiedź na pytanie: jak skuteczne są te działania i czy można robić je lepiej?

  • Spójność i wiarygodność: Wdrażanie strategii employer branding to proces długofalowy, który w oparciu o diagnozę początkową powinien pozwolić na zaprojektowanie i wdrożenie możliwych do zrealizowania działań, zgodnych ze strategią firmy i skuteczne dotarcie nimi do określonej grupy (lub grup) docelowej. Wysokim ryzykiem obarczone są niestety działania o charakterze jednostkowym lub incydentalnym, które nie stanowią części długoterminowego planu – po początkowym pozytywnym wrażeniu, pracownik lub nowy kandydat może szybko się zniechęcić, gdyż będzie postrzegać działania pracodawcy jako niespójne lub niewiarygodne, podejmowane żeby chwilowo „kupić” pracownika.
  • Konsekwencja: Strategia employer branding nie wiąże się jednak z koniecznością wysokich budżetów. Strategię employer branding mogą mieć zarówno duże, jak i małe organizacje. Kluczowe jest jednak to, by działania były właśnie realizacyjnie dopasowane do potrzeb organizacji wynikających z celów strategicznych oraz jej możliwości finansowych. Nie warto rozpoczynać działań, które wiążą się z dalszymi kosztami w kolejnych latach (na które nas nie stać), lub co gorsza, które zbudują oczekiwania wśród pracowników. Wynik będzie zwykle odwrotny od oczekiwanego, mimo najlepszych intencji.
  • Współpraca: Employer branding nie należy jedynie do obszaru HR – w codziennym wdrażaniu działań employer branding zaangażowana musi być cała firma, bo na markę pracodawcy składają się także te nienamacalne elementy jak kultura organizacyjna, atmosfera w pracy czy komunikacja, które tworzą ludzie i organizacja.
  • Monitoring: Jak w przypadku każdej strategii, działania employer branding też muszą być monitorowane – czy są skuteczne, czy wymagają zmian i czy przynoszą oczekiwane rezultaty. I tak jak w każdej strategii wymagają korygowania, jeśli tracą siłę oddziaływania.
  • Komunikacja: Employer branding to nie studnia bez dna – nigdy nie będziemy w stanie odpowiedzieć na wszystkie potrzeby każdego pracownika, choć mamy coraz więcej narzędzi i środków. Istotne jest regularne komunikowanie oferty wartości pracodawcy (EVP) na poziomie całej organizacji i na zewnątrz, by „przypomnieć” i pokazać pracownikom oraz potencjalnym kandydatom, że o nich dbamy najlepiej jak potrafimy. W wielu przypadkach często to małe rzeczy robią prawdziwą różnicę.
  • Employer branding, czyli działania na rzecz budowania wizerunku pracodawcy, to dla wielu firm dziś już konieczność. Należy jednak pamiętać, że employer branding, czyli sposób na walkę z brakiem pracowników na rynku, rosnącą rotacją i niskim zaangażowaniem, to także strategia, która naprawdę się opłaca – badania w firmach wskazują konkretny korzyści jak m.in.: redukcja kosztu rekrutacji, wzrost liczby składanych aplikacji i poprawa ich jakości, zwiększenie zysków poprzez zwiększenie poziomu zaangażowania.[1]

[1] „Raport Employer Branding w Polsce 2018” (HRM Institute)

Agata Stańda

Agata jest ekspertem w obszarze kreowania optymalnych rozwiązań z zakresu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, budowania i wdrażania strategii rozwoju, tworzenia i zmiany modeli biznesowych. Karierę zawodową rozpoczęła w 2011 roku w zachodnich firmach konsultingowych, specjalizujących się w projektowaniu i wdrażaniu projektów pomocowych, finansowanych przez instytucje międzynarodowe. Zarządzała złożonymi projektami transformacji gospodarczej w krajach rozwijających się w Afryce i Azji w zakresie tworzenia strategii, doskonalenia systemów organizacyjno- zarządczych, reformy administracji publicznej oraz zwiększenia udziału sektora prywatnego w kluczowych obszarach gospodarki.

Zobacz także

Skomentuj