Wzmacnianie kompetencji liderów liniowych jako panaceum na poprawę efektywności produkcji i zmniejszenia rotacji pracowników

W ciągu ostatnich 25 lat portfel naszych klientów rozrósł się znacząco, ale jednej grupie pozostajemy wierni (i ona pozostaje wierna nam): firmy produkcyjne, małe i duże, działające lokalnie w Wielkopolsce lub w innych regionach. Doradzamy im w różnym wymiarze, ale ostatnio coraz częściej głównym tematem naszym rozmów są wyzwania związane z brakiem pracowników (już nie tylko pracowników z odpowiednimi kompetencjami, ale pracowników w ogóle), trudnościami z ich pozyskaniem z rynku, ale również utrzymaniem w miejscu pracy. A wszystko oczywiście w szerszym kontekście wpływu rosnącej rotacji i słabego zaangażowania na pogorszenie efektywności organizacji. Rzeczywiście trudno rewolucyjnie doradzać, gdy na rynku pracy trwa walka o każdy zasób. Nasze doświadczenia pokazują jednak, że działania wewnątrz organizacji, a dokładniej rozwijanie kompetencji liderów liniowych poprzez dedykowane szkolenia wewnętrzne, okazują się bardzo ważne, gdyż mają bezpośredni wpływ na postawy pracowników operacyjnych oraz na to, jak wykonują oni swoją pracę.

Na obrzeżach wielu miast, w tym także Poznania, napotykamy na rozwieszane na ogrodzeniach plakaty rekrutacyjne różnych firm, które chyba zdają się być „krzykiem o pomoc” całej gospodarki. Firmy, prowadząc procesy rekrutacyjne, wykorzystują wszelkie możliwe sposoby – od ogłoszeń zamieszczanych w różnorodnych kanałach przez gratyfikowane systemy poleceń aż po wsparcie agencji pracy tymczasowej, a niejedna hala produkcyjna zaczyna powoli przypominać „wieżę Babel”. Jednocześnie, u progu walki z brakiem rąk do pracy, w tej samej hali toczy się jeszcze jedna bitwa, być może o wiele trudniejsza – otóż pracownicy z wieloletnim doświadczeniem zaczynają być znudzeni, zdemotywowani i mało wydajni, co spędza sen z powiek niejednemu brygadziście, team liderowi i kierownikowi produkcji.

Właśnie taką bitwę na co dzień toczy Jacek, kierownik produkcji w jednej z podpoznańskich firm produkcyjnych, zatrudniającej ponad 400 pracowników. Jacek z firmą jest związany od dawna – zaczynał jako szeregowy pracownik na linii produkcyjnej i stopniowo wspinał się na kolejne i wyższe stanowiska operatorskie, aż dwa lata temu awansował na kierownika wydziału produkcyjnego. Wtedy był przekonany, że firma docenia jego umiejętności, kompetencje organizatorskie i zaangażowanie, dziś już nie jest pewien, czy była to nagroda, czy kara. Jacek jako nowy kierownik produkcji postawił sobie ambitne zadanie doprowadzenia produkcji do takiego poziomu, o którym zawsze marzył – dobrze naoliwionej maszyny, w której każdy pracownik jest tak samo (patrz: bardzo) zaangażowany jak on i czerpie taką samą (patrz: wysoką) satysfakcję z wykonywanej pracy. Niestety rzeczywistość okazała się trochę inna – Jacek jako nowy kierownik produkcji dla pracowników przestał być dawnym Jackiem-kumplem z pracy, z którym szło się na piwo po skończonej zmianie, wydłużało przerwę śniadaniową z 15 do 30 minut każdego poranka, omawiając newsy sportowe, polityczne czy świeże ploteczki towarzyskie i znajdowało czas na zatapianie się we wspólnej niedoli firmowej – złego zarządzania, chorych wskaźników czy złych warunków pracy. Teraz Jacek-kierownik to ten, który patrzy ile trwa śniadanie, pyta się o wyniki i czy wszystko musi trwać tak długo, a jeśli musi, to dlaczego? Jacek-kierownik i Jacek-kumpel ze sobą się nie godzą, bo jak kumpel może cały czas czegoś wymagać i pilnować, skoro jeszcze chwilę temu razem narzekali na poprzedniego kierownika? Widząc co się dzieje, Jacek postanowił trochę zmienić styl na rzecz roli szefa-kumpla, mając nadzieję, że w myśl zasady „gramy do tej samej bramki”, stworzy zespół chętny do współpracy, w którym wszyscy będą chcieli działać na rzecz organizacji. Jacek-kumpel znów szedł na piwo po pracy, zaczął przymykać oko na coraz dłuższe przerwy śniadaniowe, zgadzał się na wiele rzeczy – cały czas mając nadzieję, że to pobudzi i zmotywuje zespół do pracy. W efekcie pracownicy zaczęli jednak Jackowi „wchodzić na głowę” – a ten z obawy, że któryś z nich odejdzie, niemal przyzwalał na takie zachowania, a na koniec dnia tłumaczył się z takich, a nie innych wyników oraz niskiego morale załogi kierownictwu. Właściciel firmy, widząc starania Jacka, ale też trudną do opanowania sytuację w hali produkcyjnej, postanowił szukać pomocy na zewnątrz. Jak zatem pomóc Jackowi w sytuacji, która pewnie brzmi znajomo dla wielu z nas? 

Jaki szef tacy ludzie czy jacy ludzie taki szef?

Nie ma wątpliwości, że pomysł był wart docenienia – awansować kogoś „z dołu”, kto zna się na robocie i na ludziach. W pierwszym odruchu odpowiedź wydaje się prosta: trzeba wysłać Jacka na szkolenie z rozwijania kompetencji menedżerskich, by go trochę przygotować do roli szefa. Owszem, to nigdy nie zaszkodzi, ale w sumie Jacek tym szefem został z jakiegoś powodu. Postanowiliśmy więc trochę odwrócić perspektywę, bo ani właściciel, ani Jacek nie uświadomili sobie, że rdzeniem każdej firmy, a zwłaszcza firmy produkcyjnej, są ludzie i specyficzne relacje między nimi, gdzie mistrz czy brygadzista mają za sobą ludzi, którzy pójdą za nimi „w ogień”, czy wspólnie odejdą z pracy, gdy im się coś nie będzie podobać. I właśnie tu leży zagadka niepowodzenia Jacka, ale także rozwiązanie jego problemu – jak sprawić, by mistrzowie, team liderzy, brygadziści czy koordynatorzy byli przedłużeniem zarządczo-wykonawczym i stali murem za Jackiem-kierownikiem i tworzyli pożądany klimat pracy na produkcji? Właśnie szkolenia wewnętrzne przeznaczone dla liderów linii produkcyjnych stały się stosunkowo łatwą i tanią odpowiedzią na budowanie odpowiedniej atmosfery na produkcji, by pracownicy pracowali wydajniej, chcieli w organizacji pozostać, a autorytet samego Jacka wzrósł . Brygadzistę określa się często mianem „nowoczesnego lidera hali produkcyjnej” – jego rola w organizacji jest kluczowa, dlatego duży nacisk powinien być́ kładziony na jego umiejętności kierownicze. Celem szkoleń jest zatem dostarczenie liderom linii produkcyjnych inspirujących, ale równocześnie praktycznych rozwiązań́ w sferze pracy z ludźmi, budowania zespołów, komunikacji wewnętrznej, motywowania i rozwoju. Jacek ma dziś grupę przeszkolonych brygadzistów, którzy lepiej kierują pracownikami, a przede wszystkim są zmotywowani do brania większej odpowiedzialności za powierzane im zadania oraz są zaangażowani w wspieraniu kierownika w osiąganiu celów stawianych przez organizację.

Więcej na temat konsultingu biznesowego można przeczytać tutaj.

Każda organizacja w obliczu dynamicznie zmieniającej się̨ sytuacji na rynku pracy powinna podejmować́ innowacyjne działania w zarzadzaniu kapitałem ludzkim i zaprojektować́ odpowiedni system zarządzania zasobami – po to, by zapewnić nie tylko dogodne warunki pracy, ale przede wszystkim możliwości rozwoju pracownikom. W kontekście coraz większych wyzwań z pozyskiwaniem odpowiednich pracowników, to właśnie od kompetencji liderów linii produkcyjnych, stopnia ich zmotywowania i zaangażowania oraz budowania kultury organizacyjnej zależeć będzie efektywność produkcji i poziom rotacji wśród pracowników. Szkolenia wewnętrzne mogą stanowić adekwatną do potrzeb organizacji odpowiedzią̨ na wyzwania w sferze poprawy komunikacji, zwiększenia wydajności, motywacji i zaangażowania pracowników.

Agata Stańda

Agata jest ekspertem w obszarze kreowania optymalnych rozwiązań z zakresu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, budowania i wdrażania strategii rozwoju, tworzenia i zmiany modeli biznesowych. Karierę zawodową rozpoczęła w 2011 roku w zachodnich firmach konsultingowych, specjalizujących się w projektowaniu i wdrażaniu projektów pomocowych, finansowanych przez instytucje międzynarodowe. Zarządzała złożonymi projektami transformacji gospodarczej w krajach rozwijających się w Afryce i Azji w zakresie tworzenia strategii, doskonalenia systemów organizacyjno- zarządczych, reformy administracji publicznej oraz zwiększenia udziału sektora prywatnego w kluczowych obszarach gospodarki.

Zobacz także

Skomentuj