Czy model biznesowy jest powiązany ze strategią rozwoju?
Jak działać, by stworzyć wiarygodną i efektywną propozycję konkretnych działań strategicznych dla organizacji?
Co tak właściwie zrobić, by strategia rozwoju przestała być „półkownikem”?

W poprzedniej części omówiliśmy jak rozpoznać proces tworzenia nowej przyszłości poprzez wyprawę w głąb świata naszego klienta i jak dobrze przygotować się do prac nad modelem biznesowym. Teraz zajmiemy się tym, co trzeba zrobić, aby go skutecznie zbudować.

Model biznesowy

Wiadomą rzeczą jest, że żaden model nie jest prawdziwy. Jest statycznym opisem idealnej sytuacji, który nie uwzględnia zmienności rzeczywistości. Tak, to prawda. Jednak my ludzie potrzebujemy struktur myślowych – szczególnie wtedy, gdy musimy się na czymś skupić i określić priorytety swoich działań.

Przy tworzeniu modelu wychodzimy od identyfikacji naszych klientów (segmentów rynku) i innowacji wartości, a więc, wspomnianej wcześniej długoterminowej przewagi konkurencyjnej. Wartość, jaką chcemy oferować nabywcom, to nie jedynie techniczne aspekty naszych produktów czy usług. W dzisiejszych czasach trudno jest na tym zbudować głębokie relacje. Szukamy zatem tego, co może naszego klienta do nas przywiązać na długo, a to znajdujemy w „najlepszej obsłudze”, w „kompleksowości podejścia” w „ułatwieniach”, w „upiększeniach”, w wiarygodności, elastyczności czy multidyscyplinarności… W zależności od tego kim chcemy być – kim chcemy być dla klienta (nasza misja)… i kim chcemy być dla siebie (nasza wizja)…

Propozycja wartości i segmenty klientów wyznaczają nam to, jak budujemy nasze relacje z klientami oraz jakimi kanałami do nich docieramy. Mając te informacje, wiemy jakie będą nasze strumienie przychodów, a więc za co nasz klient będzie chciał nam płacić. Mając przyszłą wizję działań rynkowych, możemy pomyśleć, jak się do nich dostosować, a więc jakich kluczowych zasobów potrzebujemy i jakie kluczowe działania podejmiemy, aby zrealizować nasze wizje. Zastanawiamy się skąd wziąć dodatkowe kompetencje, których nie posiadamy, a więc czy i na jakich partnerów biznesowych postawić. Wszystkie wcześniejsze informacje pozwolą nam ocenić jaka będzie niezbędna struktura kosztów. Taki sposób myślenia korzysta z narzędzi Business Model Canvas, ale znów narzędzie nie jest najważniejsze… najważniejsze jest to co wspólnie wypracujemy i czy zadowalać nas będą rezultaty procesu. Kanwę modelu biznesowego bardzo trudno jest wypracować wyłącznie we własnym gronie. Wyobraźcie sobie jak ścieracie się w swoich wizjach, jak przekonujecie się „do upadłego” o własnych racjach i kto ma rozsądzić co jest najważniejsze.

 

Jak to wdrożyć?

Model biznesowy jest fantastycznym narzędziem, jednak sam w sobie jeszcze nie jest operacjonalizacją strategii. Potrzebujemy tutaj „podejścia projektowego”, a więc umiejętności w zakresie zarządzania portfelem projektów i pojedynczymi projektami. Dobry lider projektu (dobry oznacza kompetentny, ale również „umocowany”), mający dostęp do odpowiednich zasobów zagwarantuje nam osiągniecie sukcesu wdrożenia strategii.

Ale czy mamy w organizacji komu powierzyć trudne projekty strategiczne. Takie projekty to projekty zmian, a „każda zmiana… – jak powiedział australijski pisarz Markus Zusak … jest katastrofą. Nawet nie dlatego, że może zakończyć się niepowodzeniem, ale dlatego, że najpierw trzeba zniszczyć to, co jest”.

Kierownikowi projektu nie jest zatem łatwo. Im wyższa kultura zarządzania projektami, im lepsze rozumienie jakie są kluczowe czynniki sukcesu projektów, tym większe prawdopodobieństwo, że projekt osiągnie zakładane rezultaty. A tu przecież chodzi o rozwój i przyszłość organizacji. Jeśli proces jest koordynowany przez zewnętrznego, doświadczonego moderatora, kierownicy projektów zyskują „sparing” partnera, z którym – przechodząc przez kartę projektu – upewniają się w przekonaniu, że dobrze zaplanowali projekt, wiedzą kiedy się zaczyna i kończy, jakie kluczowe momenty powinny determinować oddelegowanie odpowiednich zasobów, co może się po drodze „wykrzaczyć” i jak być na to przygotowanym, oraz jakie są potencjalne koszty i od jakich innych działań (projektów) zależy ich projekt.

Więcej na temat zarządzania projektami można przeczytać tutaj.

O ile dla poszczególnych projektów być może taka koordynacja nie jest niezbędna, o tyle jeśli działają one jako system naczyń połączonych (program wdrożenia strategii) wsparcie zewnętrzne gwarantuje porównywalności i spójność podejścia, co znacząco ułatwia (a właściwie umożliwia) efektywne zarządzanie wieloma projektami. Kierownictwo nie chce bowiem „wchodzić” w głowę każdego kierownika projektu i zadawać mu innych, specyficznych pytań o stopień zaawansowania prac. Nie ma na to czasu, aby wnikać w indywidualną formę raportowania czy interpretacji danych. Potrzebujecie spójnego systemu, który pozwoli na właściwą ocenę sytuacji, ograniczanie ryzyk i operowanie ograniczonymi zasobami ponad pojedynczym projektem.

Takie podejście do budowania strategii umożliwia stworzenie wiarygodnej i efektywnej propozycji konkretnych działań dla organizacji. Strategia przestaje być dokumentem na półce, a zaczyna być praktycznym narzędziem ukierunkowania codziennych starań w kierunku rozwoju i doskonalenia organizacji.  

Dobrochna Ciosek

Dobrochna specjalizuje się w doradztwie biznesowym o charakterze strategicznym i operacyjnym. Posiada kilkunastoletnie doświadczenie w branży konsultingowej. Jest ekspertem w dziedzinie zarządzania projektami oraz doradztwa biznesowego. Doradza klientom w rozwoju potencjału projektowego ich organizacji, diagnozuje i doskonali kompetencje zespołów projektowych oraz tworzy środowiska skutecznego zarządzania projektami w oparciu o uznane metodyki. Projektuje i prowadzi procesy Executive search, skutecznie doradzając w wyborze właściwych kandydatów na wysokie stanowiska zarządzające. Szkoli w zakresie umiejętności menedżerskich, prowadzi warsztaty i treningi. Zarządzała złożonymi projektami innowacyjnymi, doradczo-szkoleniowymi, wdrażając nowe rozwiązania organizacyjne oraz budując kulturę innowacyjności w organizacjach.