Po co nam właściwie ten audyt organizacyjny?

Klientów szukających profesjonalnego wsparcia doradcy można podzielić na dwie grupy: 1) tych, którzy potrzebują konkretnej usługi (albo tak przynajmniej im się wydaje); i 2) tych, którzy szukają pomocy, by tę potrzebę (czyli określenie, jaka konkretna usługa jest im potrzebna) dopiero zdefiniować. Przypadek pierwszej grupy klientów wydaje się jasny: klient wie, czego chce i wystarczy właściwie tę potrzebę przełożyć na konkretną usługę i ją wdrożyć, jeśli oczywiście pojawia się nić zrozumienia i chęci współpracy. Druga grupa natomiast wymaga większej uwagi – trzeba najpierw zrozumieć istotę i kontekst zagadnienia, a następnie znaleźć odpowiedź (często nieoczywistą) na oczekiwania i wyzwania klienta. W jednym i drugim przypadku jedna kwestia jest wspólna – potrzeba (a nawet konieczność) postawienia diagnozy bieżącej sytuacji. Temu służy właśnie audyt organizacyjny, który dotyka różnych obszarów funkcjonowania przedsiębiorstwa.

Dynamika rozwoju organizacji na coraz bardziej wymagającym rynku stwarza (a czasem wręcz wymusza) konieczność optymalizowania działalności i wdrażania bieżących usprawnień, które przyczynią się do lepszego podejmowania decyzji zarządczych, a przez to do zwiększonej efektywności i szybkości działania firmy. Do tego niezbędny jest skuteczny system zarządczy działający jak „dobrze naoliwiony mechanizm”, który jest w stanie reagować z wyprzedzeniem i przewidywać zarówno zagrożenia, jak i szanse stojące przed organizacją. Jednocześnie pojawia się coraz więcej obszarów, które muszą być dobrze zagospodarowane i zarządzane w sposób przemyślany i odpowiedzialny – by móc kreować rzeczywistość, a nie działać reaktywnie. Jak to rozwiązać? Często niezbędne jest uporządkowanie struktury organizacyjnej, doprecyzowanie ról i odpowiedzialności oraz standaryzacja kluczowych działań, procesów w poszczególnych obszarach w celu korzystania z najlepszych praktyk i ciągłego doskonalenia. Dynamicznie rozwijające się organizacje nie zawsze jednak „wychwytują” moment, w którym należy się „zatrzymać i ocenić, czy coś trzeba zmienić” LUB już się zatrzymały, ale nie do końca rozpoznają /rozumieją, co należy zmienić. Obrazują to dwa poniższe przykłady:

Przykład 1 – czy wiem, czego konkretnie potrzebuję?

Mała firma rodzinna X z ponad 20-letnią historią zgłasza się z potrzebą „optymalizacji procesowej” – podczas rozmowy inicjującej klient stwierdza, że sytuacja finansowo-ekonomiczna firmy pogarsza się i że jednym ze sposobów na zwiększenie jej efektywności i poprawę funkcjonowania będzie usprawnienie głównych procesów biznesowych. W ramach projektu doradcy przeprowadzają audyt organizacyjno-zarządczy i analizują: model biznesowy i sposób funkcjonowania, strukturę organizacyjną i zasady zarządzania, główne procesy biznesowe oraz szeroko rozumiane zasoby organizacji (zasoby ludzkie, zasoby IT). Wyniki przeglądu i pracy warsztatowej (z ang. workshop) wskazują, że procesy – jeśli chodzi o logikę ich przebiegu – ułożone są prawidłowo, ale bardziej potrzebne są zmiany w strukturze organizacyjnej i stworzenie szczebla zarządczego, który operacyjnie „odciąży” zakres obowiązków Zarządu.

Przykład 2 – coś nie działa, ale nie wiem co?

Dynamicznie rozrastająca się firma Y zgłasza się z potrzebą przeprowadzenia audytu organizacyjnego Centrali – w trakcie spotkania sygnalizowane są niesprawności dotyczące przepływu informacji i komunikacji na poziomie działów i całej organizacji, współpracy międzydziałowej, wąskich gardeł w procesach, niejasnego podziały uprawnień i obowiązków komórek organizacyjnych oraz poszczególnych pracowników. W wyniku dokonanego audytu klient otrzymuje listę niesprawności pogrupowanych w obszary, z podanymi przyczynami i źródłami występowania dysfunkcji – wraz z propozycjami zmian nakierowanymi na usprawnienie organizacji.

Audyt i co dalej?

Audyt organizacyjny – jako obiektywne i niezależne spojrzenie na organizację i jej funkcjonowanie – jest podstawą prawidłowo postawionej diagnozy . Rzetelnie wykonany powinien pozwolić na ustalenie, co i w jaki sposób powinniśmy usprawniać w organizacji, aby wspierać i gwarantować skuteczną realizację jej celów. Co jest zatem największym wyzwaniem/problemem audytu organizacyjnego? Ze strony doradców – obawa, że przeprowadzone prace potwierdzą to, co klient sam już wie; i że wartość dodana audytu, oprócz faktu, że został wykonany niezależnie i jest dostępny w formie pisemnego raportu, będzie marginalna. Ze strony klienta – obawa, że doradcy przeprowadzą audyt i wskażą długą listę usprawnień, które należy wdrożyć, ale bez wskazania jak (gdyż to już nie wchodzi w zakres standardowego audytu).

Doświadczenie wskazuje, że coraz częściej organizacje poszukujące wsparcia doradczego w obszarze organizacyjno-zarządczym tak naprawdę szukają „rozwiązania 2 w 1” – chcą postawienia diagnozy i propozycji/wypracowania rozwiązań, które będzie można wdrożyć natychmiast….oraz szybko zobaczyć korzyści płynące z usprawnień (tzw. „quick wins”). Diagnoza zatem nie może być celem samym w sobie – audyt organizacyjny powinien przynajmniej kończyć się rekomendacją i wskazaniem KTÓRE działania usprawniające powinny stać się dla organizacji priorytetem oraz ze wskazówkami JAK do tego podejść. Uzupełnieniem audytu może więc często być oferta asysty wdrożeniowej (w zależności od chęci organizacji).

Organizacje, zarówno i te większe jak i mniejsze, coraz częściej sięgają po pomoc doświadczonych specjalistów, gdy na swojej ścieżce rozwoju napotykają na wyzwania/problemy organizacyjno-zarządcze – pozwala to na uniknięcie wielu błędów w zarządzaniu, identyfikację słabych stron firmy i jednoczesną ich naprawę, poprzez wdrożenie rekomendowanych rozwiązań. Wartość dodana audytu leży jednak nie w ocenie bieżącej sytuacji, ale w jakości wygenerowanych rozwiązań usprawniających i zdolności zarządzających organizacją do ich wdrożenia.

Chcesz dowiedzieć się więcej?

Pobierz PDF

Agata Stańda

Agata jest ekspertem w obszarze kreowania optymalnych rozwiązań z zakresu organizacji i zarządzania przedsiębiorstwem, budowania i wdrażania strategii rozwoju, tworzenia i zmiany modeli biznesowych. Karierę zawodową rozpoczęła w 2011 roku w zachodnich firmach konsultingowych, specjalizujących się w projektowaniu i wdrażaniu projektów pomocowych, finansowanych przez instytucje międzynarodowe. Zarządzała złożonymi projektami transformacji gospodarczej w krajach rozwijających się w Afryce i Azji w zakresie tworzenia strategii, doskonalenia systemów organizacyjno- zarządczych, reformy administracji publicznej oraz zwiększenia udziału sektora prywatnego w kluczowych obszarach gospodarki.

Zobacz także

Skomentuj